人材の資質や適性、能力が最大に発揮される、新しい職位と評価の制度を組織に作ろう

どもっ!商売力養成コンサルタントの福谷です。

 

「適性」という言葉を、ビジネスではよく耳にしますよね。

あいつはこの仕事への適性がナイだとかアルだとか、人材の評価や教育をする際に登場するフレーズです。

生まれ持ったな個々の性格や性質だけでなく、体格や運動能力、身体感覚の鋭さや知能なども加味し、素養以外にも訓練や教育で習熟度を上げた場合の成長度合いも含めて総合的に判断されます。

まるっと一言でいえば「キミ、この仕事向いてるやん?」ってことです。

 

自分自身で考える己の適性と、外部の人間が見た適性にはたいていズレがありますので、自己申告の適性分析が必ずしも正しいとは限りませんし、逆に他人からの適性評価が必ずしも客観的だとは限りません。

ただ間違いないのは、適性の高い人がその仕事に就いたら他の仕事に比べて高い成果を出す、という事実です。

適性というポテンシャルを、フルに発揮して仕事に臨めば当然そうなるでしょう。

ある仕事を、適性の高い人と低い人にそれぞれ任せてみたら、当然適性の高い人の方が高い成果を出すわけです。

だって向いてるんですもん(笑)当たり前ですよね。

 

個々の能力を最大に発揮できる場所に人材を配置する。

人事の基本です、採用人事も人事異動も適性の有無は重視されますし、仕事でもチームスポーツでも原則は同じです。

 

現場の優秀な人材を、わざわざ管理職に引き抜かなければならない理由

さて、組織の中には一定の「出世コース」と言われるものがありますよね。

平社員が係長、課長と経て役員になったりするのが代表的な例で、要は偉くなると現場仕事から管理職になる、または管理する範囲がどんどん大きくなる流れです、店舗勤務から本部勤務、みたいなね。

当然タイトルアップに伴って給与などの待遇も変化します、肩書だって一般社員より部長のほうがカッコいいですしね(笑)。

 

ところがですね、ここでひとつ大きな問題が発生するわけです。

それは、

「現場の第一線で優秀な人材が、必ずしも管理職としても優秀だとは限らない」

という事実です。

 

どこにでもある話です、ご自身はスゴい知識と腕を持った技術者人だったけど、管理職になったら部署内の利益を出すことが出来ないだとか、営業能力はズバ抜けていた人なのに、課長になったら誰も部下がついてこないだとか、それ以前に数字がテンでダメとか(笑)

一流スポーツ選手が監督としても優秀だとは全く限りませんよね、実践に長けている人と管理に長けている人は、必ずしもイコールではないということでしょう。

ゴルフやフィギュアスケートでも、一流選手を指導したコーチが選手としても有名だった話はあまり耳にしません。

シビアなスポーツの世界では、これが「適材適所」なんでしょうね、きっと。

一流選手がコーチになっても一流選手を育てられない場合が多いから、結果として教えるのが上手い「そこそこの元選手」が名コーチとなっているのでしょう。

選手として高い適性があるからといって、指導者として高い適性があるわけではないという、いい見本だと言えます。

 

しかしビジネスの場では、現場で優秀だった人は管理者としても優秀であるという大前提で物事が進んでいます、実際はそうではないのにです。

というより、現場で実績を出した人材にしか管理者をする資格がない、の方がニュアンスとしては近いのかもしれません。

これって、人の資質を最大限に生かすという点では、非常に大きなロスを生んでいます。

わざわざ適性の極めて高い人材を現場から外して組織全体の生産性を下げ、しかも当時より高い給与を支払っている、更には管理者として優秀ではないので部下も育ちにくいし成果も出にくい。

当人にとっても新たなチャレンジではなく、実は不向きな仕事をさせられているという。

人材個々のポテンシャルを制限する制度だと考えると非常に勿体ないし、不合理極まりないわけです。

 

ところが、多くの組織はこの状況を回避しないまま運営を続けています。

なぜなら、組織の中にはそれしか評価制度がないからです。

現場から管理職へという「ワンウェイ出世ルート」しか存在しないので、現場で高い能力を発揮した人材は管理職になる以外に出世する方法がないんですよね。

 

資質や適性が高ければ、現場で能力を発揮し続けても評価される仕組みを、組織内に再構築しよう

営業に長けている人、接客に長けている人、人心掌握に長けている人、データ管理やプロジェクトの運営に長けている人、人の心を焚き付けるのに長けている人、単に現場配属というくくりで採用された人たちにも様々な資質があります。

何なら社長よりも経営者としての資質を備えた一般社員だっているでしょう(笑)

せっかく採用した従業員さん達なんですから、彼らのチカラが最も発揮される業務をしてもらうに越したことはないですよね。

 

ところが、そう簡単には行かせないルールが社内にはある、と。

では、そのルールを変えることを考えてみませんか?

現場でしか最高のパフォーマンスが出来ない人がいるなら、ずっと現場で誇りを持って働ける制度を作ればいいわけですよね。

逆に、現場よりも管理職の方が明らかに適性が高いとわかっているのなら、現場仕事を極めるまで待ってから管理職に上げるのではなく、管理職をする上で最低限必要な知識と経験だけ積ませれば管理職にしてよい、という人事ルールがあってもいいですよね。

現場で一定の評価をされたら、管理職にならないと金銭待遇はこれ以上よくならないとか、逆に現場を極めないと次のステップには進めないなんて求道者的な概念は捨ててみてもいいんじゃないでしょうか。

 

一見すると無理なコト行ってるように聞こえますが、これって職位と給与の制度さえ見直せば出来ることです。

経験と実績により図抜けて給与の高い店長がいてもいいし、一般社員より高給のアルバイトスタッフがいてもいい。

現場が得意で、ドンドンお客様やスタッフを育てる優秀なプレイングマネージャーである店長なのに、部長やスーパーバイザーとして複数のお店を管理し出すと、とたんに能力が「ふつう」になり、充分な指導や教育が出来ないのであれば、エクセレント店長みたいに適当な役職とそれに見合った給与で店長を続けてもらえばいいわけです。

家庭の事情で社員にはなれないけれど、現場での能力がハンパないアルバイトスタッフには、アウトスタンディングアルバイトみたいな職位を作って、新入社員より高給にするのもいいでしょう。

 

管理職はそれなりに大きな責任を背負っているから給与も高いのであって、パイの小さな現場で働く人間にはそこまでお金は払えない、という意見もあるでしょう。

しかし、実際には出世して管理職にたどり着く方に支払う給与には、今までの功績に対しての年金的な支払いが多く含まれていますよね。

現場から管理職という「ワンウェイ出世ルート」だからこそ、部長は偉くて責任重大で高給取りという認識になっていますが、純粋に職務内容だけを拾ってみれば、給与はもっと安くていいはずです。

現場も管理もバッチリ出来る、たたき上げで部長に上り詰めた人と、管理者としての才を買われて部長に抜擢された人の呼称や待遇に差をつければいいだけのことです。

仕事なので従来通り経験も実績も評価には反映されますが、より柔軟に適材適所を意識して、その場での貢献度に対して最大限の評価を行う、という構造です。

適性を評価する、能力を発揮できる場所にポジショニングする、組織図がピラミッド型だという既成概念を取っ払い、野球で言えば部長もアルバイトもチームのどこかのポジションを受け持っているだけだという認識で臨めば、より多くの従業員がイキイキと働ける新しい組織を再構築出来るのではないでしょうか。

もし興味があればご連絡ください、私がお力になります(笑)